|
Ревская Н.Е. Психология менеджмента (конспект лекций) |
|
|
Раздел I СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Глава 1 РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Предыстория науки управления 1.2. Основные школы науки управления 1.3. Общие подходы в теории управления 1.4. Современное состояние теории управления Глава 2 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ 2.1. Сущность управленческой деятельности 2.2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности 2.3. Определение системы основных управленческих функций Глава 3 ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Сущность организации 3.2. Иерархические структуры 3.3. Адхократические (органические) структуры 3.4. Основные понятия теории организации Организацией Глава 4 ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ 4.1. Сущность функции целеполагания 4.2. Типология целей организации 4.3. Требования к реализации функции целеполагания Глава 5 ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ 5.1. Определение функции прогнозирования 5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности Глава 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ 6.1. Роль и место планирования в организационном функционировании 6.2. Структура процесса планирования 6.3. Типология планирования и его принципы Глава 7 ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 7.1. Понятие организационной функции 7.2. Процессы делегирования полномочий Глава 8 ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя 8.2. Организационные факторы управленческих решений 8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения 8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним Глава 9 ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ 9.1. Определение функции мотивирования 9.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности 9.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования Глава 10 КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ 10.1. Определение коммуникативной функции 10.2. Типы коммуникационных коммуникаций 10.3. Нормативная структура коммуникативного процесса и его «барьеры» Глава 11 ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ 11.1. Общая характеристика контрольно-коррекционной функции 11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции Глава 12 КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ 12.1. Определение системы кадровых функций 12.2. Основные направления кадровой работы руководителя 12.3. Функции при работе персоналом Глава 13 ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ 13.1. Определение системы производственно-технологических функций 13.2. Характеристика основных производственно-технологических функций Глава 14 ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 14.1. Понятие производных функций управления 14.2. Характеристика производных функций управления Раздел II ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Глава 15 ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 15.1. Понятие перцептивных процессов 15.2. Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности Глава 16 МНЕМИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 16.1. Понятие мнемических процессов и их состав 16.2. Специфика оперативной памяти в деятельности руководителя 16.3. Специфика долговременной памяти в деятельности руководителя 16.4. Личный профессиональный опыт как регулятор управленческой деятельности Глава 17 МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 17.1. Общепсихологическое понятие мышления 17.2. Специфика мышления в деятельности руководителя 17.3. Основные свойства практического мышления в деятельности руководителя Глава 18 ИНТЕЛЛЕКТ РУКОВОДИТЕЛЯ 18.1. Понятие интеллекта в психологии 18.2. Интеллект и эффективность управленческой деятельности 18.3. Специфика интеллектуальных качеств руководителя Глава 19 РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 19.1. Общая характеристика регулятивных процессов 19.2. Специфика основных регулятивных процессов в управленческой деятельности Глава 20 ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений 20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений 20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений 20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений 20.5. Индивидуальные различия управленческих решений Глава 21 КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 21.1. Коммуникативное поведение руководителя 21.2 Коммуникативные явления и процессы в управленческой деятельности 21.3. Рефлексивные процессы в управленческой деятельности Глава 22 ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 22.1. Понятие эмоционально-волевой регуляции состояний 22.2. Стресс и управление им в деятельности руководителя 22.3. Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности Глава 23 МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 23.1. Содержательные теории мотивации 23.2. Процессуальные теории мотивации 23.3. Понятие внутренней мотивации Глава 24 ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО 24.2. Типология власти 24.3. Теории лидерства и стили руководства Глава 25 СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 25.1. Понятие способностей в психологии 25.2. Определение состава управленческих способностей 25.3. Менеджерские характеристики 25.4. Общеорганизационные способности 25.5. Общие и специальные способности в управленческой деятельности |
3.4.
Основные понятия теории организации Организацией называется спланированная и скоординированная деятельность нескольких людей, работающих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, соблюдения иерархии руководства, стремящихся к достижению общей цели. Два основных плана составляют организацию: 1 — динамический (ее функционирование и управление); 2 — статический, раскрывающийся через ее структуру (через тип разделения труда и иерархии руководства в этой организации. Три основных параметра характеризуют структуру: сложность, формализация и централизация. Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Известны три типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная, а также пространственная распределенность структуры. Горизонтальная дифференциация характеризуется принципом разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений и их количество. Деятельность этих подразделений координируется в процессе управления. Они подчиняются друг другу, образуя горизонтальную сеть управления. Вертикальная дифференциация — мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления. Выражена она в количестве уровней, разделяющих положения руководителя и исполнителей — это управленческая вертикаль организации. В высших учебных заведениях она включает в себя шесть соподчиненных уровней: ректор — проректор — декан — заведующий кафедрой — преподаватель — студент. Система соподчинения необходима в силу того, что реально руководитель ограничен в своих возможностях, особенно психологических. Эффективно он может координировать лишь часть членов своей организации. В теории организации существует понятие объема управления (диапазона) — это количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Оптимальный объем управления — вопрос дискуссионный. Определяющее влияние на него оказывают два фактора: профессионализм работников и сложность организационной деятельности. Обычно возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления, являющегося главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он определяет число необходимых уровней управления, исходя из общей численности организации. Число иерархических уровней и объем управления взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления, а его уменьшение требует введения новых уровней иерархии, увеличивая их общее количество. Выделяют «плоские» иерархии, состоящие из двух-трех уровней, и «глубокие», предполагающие их большое число. Пространственное распределение как характеристика структуры относится к организациям, строящим свою деятельность по региональному принципу. Выражается оно в числе региональных подразделений, в среднем расстоянии между ними, в соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве. Для успешного функционирования организации все ее отделения должны быть специализированы (дифференцированы) и объединены в целостность (интегрированы). Иерархия при этом — главное интеграционное средство, она обеспечивает целостность и управляемость всей структуры организации. Она же является способом согласования дифференцирующих и интегрирующих процессов, тесно связанных в организационных структурах. Есть и другие интеграционные средства, которые как бы встроены в структуру организации. Это — система правил внутриорганизационного функционирования; такая же система процедур для решения наиболее повторяющихся, типичных организационных задач; совещания между подразделениями; работа межфункциональных групп и сквозных комитетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом. Не только коммуникативная, но и все другие управленческие функции также способствуют повышению интегрированности структуры организации. Формализация структуры — степень нормативной предписанности, методологической стандартизированности структуры. Второй обобщающий параметр, как видно из его определения, также носит комплексный характер и включает в себя ряд аспектов. В психологическом плане важно, что любая организационная структура состоит из двух частей: формальной и неформальной. Они взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга, а не разделены четко. Руководитель должен умело использовать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации таким образом, чтобы она не мешала работе формальной организации. Централизация — третий, обобщающий параметр структуры. Определяется и измеряется она через организацию функции принятия управленческих решений. Централизация тем выше, чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают другие уровни, тем выше децентрализация. Основные признаки «централизации — децентрализации»: — количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; — важность этих решений; — последствия этих решений; — объем контроля работы подчиненных. Выбор степени централизации определяется рядом основных факторов: профессионализм работников, уровень их мотивации, масштабы организации, сфера и характер ее деятельности и др. Тенденция развития современных организаций состоит в их демократизации, переходе от директивно-централизованного стиля управления к «соучаствующему» (партисипативному). Преимущества централизации. При централизации лучше контролируются и координируются специализированные функции, уменьшается количество ошибочных решений. Отделы организации растут и развиваются равноценно, а не за счет друг друга или организации в целом. Более экономно используется опыт персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации. Невозможно централизованно управлять особо крупными организациями, поскольку для этого требуется огромное количество информации. Следствие этого — сложность процесса принятия решения. При децентрализации решения принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает. Децентрализация стимулирует инициативу, помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям. Она дает ему возможность принимать самостоятельные решения в самом начале карьеры. Структура организации, управляемая руководителем, сама определяет во многом содержание его деятельности. Это заключается в следующем: 1. Иерархическое место руководителя в организации определяет основные функции его управления. 2. Иерархическое место влияет также на меру развернутости этих функций. 3. Содержание деятельности руководителя (особенно производственно-технологические функции) определяет его принадлежность к какой-либо «ячейке» горизонтальной сети организации. 4. На выбор стратегии и тактики управления влияют класс и особенно тип структуры. 5. В основе кадровых функций лежит структура, определяя требования к профессиональному составу работников. 6. Структура порождает специфический для нее тип руководителя и подчиненного (психологический симптомокомплекс черт личности). 7. Требования различных структур к психологическим качествам руководителя и исполнителя нетождественны. 8. Выбор структуры — суть организационной деятельности руководителя. |